Tilaa uutiskirjeemme Kokeile ilmaiseksi

Toimivalla resursointiprosessilla korkeampi laskutusaste

Silverbucketin Tuomas Mikkola piti puheenvuoron aiheesta ”Työkalut projektiorganisaatiossa”. Tuomaksella on 20 vuoden kokemus projektibisneksestä, jonka myötä on syntynyt ajatus tai kaksi, että millaisia työkaluja projektibisneksessä on tai kannattaisi olla. Tämä artikkeli perustuu videossa esitettyyn sisältöön. Katso video tästä.

Väitämme, että toimivalla resursointiprosessilla saa nostettua laskutusastetta – ja että sen saa jopa tuplattua. Tässä artikkelissa puretaan auki esityksessä esiintuodut perustelut kyseiselle väittämälle.

Aloitetaan kysymällä, että tiedätkö minkälainen on tyypillinen näkymä projektiorganisaation resursseihin? Useimmiten se on hämärä ja epämääräinen. Vähän kuin yrittäisi katsoa sumussa edessä olevan auton perävaloja. 

Sumuauto

Projektipäällikkö tietää usein hyvinkin tarkkaan, että mitä hänen projektilleen kuuluu, mitä henkilöitä siinä on tai millaisia vajeita henkilöiden osaamisissa tai ajankäytössä mahdollisesti on. Samaten oman osastonsa tiimipäällikkö tietää tiiminsä tilanteen varsin hyvin. Sen sijaan yrityksen keskijohdolla ja ylimmällä johdolla ei ole minkäänlaista keskitettyä näkymää resursointitilanteeseen. Se tieto on pirstaloituneena ympäri organisaatiota projektipäällikköjen projektisuunnitelmissa tai tiimipäällikön henkilökohtaisissa exceleissä. Resursointitietoa ei ole kuitenkaan koostettu mitenkään yksinkertaisesti ylätasolle. Tämä on huolestuttavaa, sillä ylin johto tekee tärkeimmät isot päätökset yrityksessä. Johto loppupeleissä päättää, että koska rekrytoidaan, neuvotellaan alihankkijoiden käytöstä tai käynnistetään yt-neuvottelut. Harmillisesti tällaisia päätöksiä tehdään usein myöhässä tai ne voivat olla täysin vääriä ilman kunnollista näkymää koko projektiorganisaation resurssitilanteeseen.

Pitäisi olla yksi yhtenäinen paikka, jossa resursointitietoa ylläpidetään. Näin johto näkee mahdolliset pullonkaulat etukäteen, kuten esimerkiksi yli- ja alikuormitustilanteet sekä kykenee tekemään pitkälle meneviä päätöksiä faktoihin pohjaten. Kun on aikaa reagoida näihin konfliktitilanteisiin, niin on mahdollista reagoida eri tavalla. Tietyn henkilöstöryhmän alikuormitustilanteessa voidaan esimerkiksi keskittyä tietyn osa-alueen myyntityöhön tai aloittaa kehitysprojekteja sen sijaan, että aloitettaisiin yt-neuvottelut. 

Ylätason näkyvyys resusointitilanteisiin ei kuitenkaan yksinään riitä, vaan pitää olla mahdollisuus päästä porautumaan syvemmälle yksityiskohtiin. Vaikka ylätasolla näyttää siltä, että resursointitilanne on tasapainossa, niin se ei vielä kerro, että ovatko resurssit tasapainossa tarkemmalla tasolla esimerkiksi eri yksiköiden tai paikkakuntien välillä. Tästä syystä on tärkeää päästä porautumaan alemmille tasoille, kuten tiimeihin ja paikkakuntiin.

Kuinka sitten onnistua resursoinnissa? Pitää osata pelata ”resursointi-tetristä”. Esityksessä resursointia verrataan tetriksen pelaamiseen, sillä pelin putoavat palikat ovat kuin muuttuvat resursointitilanteet resursoinnin maailmassa: projekteja alkaa ja loppuu tai henkilökunta vaihtuu (rekrytoidaan ja jotkut lähtevät muualle). Palaset tippuvat koko ajan nopeammin ja jos resursointiprosessi ontuu, niin aikaa reagoida muutoksiin ei tunnu olevan koskaan tarpeeksi ja tetris-ruudukkoon syntyy väljyyttä. Kun taas prosessit ja työkalut ovat kunnossa, niin on enemmän aikaa reagoida, että mihin palaset voi loksauttaa. Nopeasti tippuvat palaset on saatava sopivaan tiiviisti yhteen, jotta resursointi-tetriksessä onnistutaan.

Resu tetris

Kuvateksti: Henkilöstön ajankäyttö on tehokkaampaa Tetris-laudan ollessa kompaktimpi, mikä myös tarkoittaa, että laskutusaste on korkeampi. 

Yhteisillä pelisäännöillä kaikki myös pelaavat samalla tavalla peliä eli tiedonjako pysyy eheänä ja resursointipäätökset pysyvät organisaation ja yksilön näkökulmasta reilusti optimoituina. Se, joka huutaa äänekkäimmin ei voitakkaan ja saa tahtoaan puskettua läpi, vaan luodaankin prosessi, joka on reilu kaikille. Yhteinen tallennuspaikka tarjoaa myös keinon välttää huutamisen tai henkilön korviin kuiskuttelut. Sen sijaan resursointi tehdään läpinäkyvästi hyödyntäen toimivan työkalun ominaisuuksia. Työkalun avulla voidaan etsiä vapaata resurssia esimerkiksi kompetenssin perusteella, jolloin on mahdollista löytää sopivin vapaa projektihenkilö projektitiimiin.

Organisaatiolla tulisi siis olla ainoastaan yksi totuus resursointisuunnitelmassa eli selkeät säännöt, joita jokainen projektiorganisaatiossa noudattaa. Pitää olla siis selvää, että minne resursointitieto dokumentoidaan ja minne mahdolliset muutokset suunnitelmassa tehdään. Valtaosa resursointipäätöksistä tulisi tehdä alempana organisaatiossa, mutta kyllä eskalointi kuuluu olennaisena osana resursointiprosessiin eli välillä jotkut päätökset tehdään kulmahuoneessa. Kun prosessi toimii, saadaan resurssit optimoitua paremmin ja resursseja ohjattua tehokkaammin uusin projekteihin. Tämä taas vaikuttaa positiivisesti laskutusasteen nostamiseen ja kannattavuuden parantamiseen. 


4.7.2018

blogi strateginen-päätöksenteko
Näe pitkälle

Tilaa uutiskirjeemme